Майк Threatt

Фирмы come into Китай всегда вклюают исследование в условия местного рынка и людские ресурсы в их бизнес-плане.
Несчастливо, как только дело установлено и работано эффективно внутри местная система много из этих фирм покидают те ресурсы которые были ответственн для их первоначально успеха и заменяют их (западные) корпоративные нанимая практики.
Этот dysfunctional цикл имеет, котор стали SOP для больших фирм и одним из роста главных причин расширенного не живет до ожиданностей первоначально проекций.

1. Seeks удачи 500 твердые для того чтобы установить продукцию/филиалы/выходы в Азии.
2. Касать команды компании предварительные с местными соучастниками и, через этими соучастниками, местным правительством и лицензируя реальностями.
3. Подряды подписаны и офис начинает предварительные деятельности.
4. Местный штат нанят.
5. Чужое управление принесено внутри тренирует-вверх штат.
Это будет пункт на mentality `корпоративный' нападает и бросает песок в шестернях.

Более успешно компании держат этот процесс тренировки in place и постоянно поворачивают новых чужих менеджеров для того чтобы обеспечить деятельности сдержаны последне и новые процедуры установлены с минимальным нарушением.
Нанимать нового штата сдержан на местном дали уровне, котор что люди живя и работая в городе более осведомленны местных ресурсов и изменяет в динамике офиса.
Companies that like to ‘think big’ cast the widest possible net and move their HR to a national level. The (false) logic behind this is that if local talent is able to perform at a certain level then expanding the pool raises the number of hiring possibilities. There are a few problems with this way of thinking.

While the number of possible candidates does increase, the percentage of qualified candidates decreases to a much greater degree.
Rather than streamlining the process, this practice of utilizing national recruiting simply creates a much larger bureaucratic tangle for local managers. Where hiring was once the responsibility of my local HR manager who had inside information on local conditions, I now have less say and bigger headaches when an HR agent in Beijing sends an accountant who lives in Haerbin to my office in Jinan based on requirements they were given by an office in Chicago. Recruiters who work nationwide under rules established by a head office on the other side of the world will never be as efficient or aware of needs as the local recruiter who has actually seen your office.

Foreign firms thinking about moving into the Asian market need to know more than ‘what has worked everywhere else’. They need to learn that when it comes to operating in a specific area of Asia, nothing beats local intelligence.

Mike Threatt,  Dalian Universal Human Resources