Por Microfone Threatt

As empresa que vêm em China incluem sempre a pesquisa em condições de mercado locais e em recursos humanos em sua planta de negócio.
Infelizmente, uma vez que um negócio é estabelecido e se operando eficientemente dentro do sistema local muitas destas empresa abandonam aqueles recursos que eram responsáveis para seu sucesso inicial e substituem seus próprios práticas empregando incorporadas (ocidentais).
Este ciclo dysfunctional tem o SOP tornado para empresa grandes e é um do crescimento estendido das razões principais não vive até as expectativas de projeções iniciais.

1. Buscas de uma empresa da fortuna 500 para estabelecer escritórios da produção/filial/tomadas em Ásia.
2. Os makes avançados da equipe da companhia contatam com sócios locais e, através destes sócios, governo local e as entidades licenciando.
3. Os contratos são assinados e o escritório começa operações preliminares.
4. A equipe de funcionários local é empregada.
5. A gerência extrangeira é trazida dentro treina-acima a equipe de funcionários.
Este é o ponto em que o mentality incorporado do `' intrudes e joga a areia nas engrenagens.

As companhias mais bem sucedidas mantêm este processo do treinamento no lugar e giram continuamente gerentes extrangeiros novos para assegurar operações são mantidas moderno e os procedimentos novos são instalados com rompimento mínimo.
Empregar da equipe de funcionários nova é mantido no nível local dado que os povos que vivem e que trabalham em uma cidade estão mais cientes de recursos locais e muda na dinâmica do escritório.
Companhias que como ao `pensam' do molde grande a rede possível a mais larga e movem sua hora para um nível nacional. The (false) logic behind this is that if local talent is able to perform at a certain level then expanding the pool raises the number of hiring possibilities. There are a few problems with this way of thinking.

While the number of possible candidates does increase, the percentage of qualified candidates decreases to a much greater degree.
Rather than streamlining the process, this practice of utilizing national recruiting simply creates a much larger bureaucratic tangle for local managers. Where hiring was once the responsibility of my local HR manager who had inside information on local conditions, I now have less say and bigger headaches when an HR agent in Beijing sends an accountant who lives in Haerbin to my office in Jinan based on requirements they were given by an office in Chicago. Recruiters who work nationwide under rules established by a head office on the other side of the world will never be as efficient or aware of needs as the local recruiter who has actually seen your office.

Foreign firms thinking about moving into the Asian market need to know more than ‘what has worked everywhere else’. They need to learn that when it comes to operating in a specific area of Asia, nothing beats local intelligence.

Mike Threatt,  Dalian Universal Human Resources