Door Mike Threatt

De firma's die in China komen omvatten altijd onderzoek naar lokale marktvoorwaarden en personeel in hun businessplan.
Jammer genoeg, zodra zaken worden gevestigd en efficiënt werkend binnen het lokale systeem verlaten veel van deze firma's die middelen die van hun aanvankelijk succes de oorzaak waren en substitueren hun eigen (westelijke) collectieve het huren praktijken.
Deze dysfunctionele cyclus is SOP voor grote firma's geworden en één van de belangrijke redenen uitgebreide groei naleeft niet de verwachtingen van aanvankelijke projecties geweest.

1. Een fortuin 500 firma heeft tot doel om productie/bijkantoren/afzet in Azië te vestigen.
2. Het de vooruitgangsteam van het bedrijf neemt contact met lokale partners en, door deze partners op, lokale regering en verlenen van vergunningen entiteiten.
3. De contracten worden ondertekend en het bureau begint met inleidende verrichtingen.
4. Het lokale personeel wordt ingehuurd.
5. Het buitenlandse beheer wordt gebracht binnen aan trein-omhooggaand personeel.
Dit is het punt waarop de collectieve' mentaliteit `binnendringt en zand in de toestellen werpt.

De meer succesvole bedrijven houden op zijn plaats dit opleidingsproces en roteren voortdurend nieuwe buitenlandse managers om te verzekeren de verrichtingen bijgewerkt worden gehouden en de nieuwe procedures met minimumverstoring geïnstalleerdS zijn.
Het inhuren van nieuw personeel wordt gehouden op het plaatselijk niveau gezien de mensen die en in een stad leven werken zich bewuster zijn van lokale middelen en verandert in bureaudynamica.
De bedrijven die als aan `' groot denk gieten breedste mogelijke netto en verplaatsen hun u naar een nationaal niveau. The (false) logic behind this is that if local talent is able to perform at a certain level then expanding the pool raises the number of hiring possibilities. There are a few problems with this way of thinking.

While the number of possible candidates does increase, the percentage of qualified candidates decreases to a much greater degree.
Rather than streamlining the process, this practice of utilizing national recruiting simply creates a much larger bureaucratic tangle for local managers. Where hiring was once the responsibility of my local HR manager who had inside information on local conditions, I now have less say and bigger headaches when an HR agent in Beijing sends an accountant who lives in Haerbin to my office in Jinan based on requirements they were given by an office in Chicago. Recruiters who work nationwide under rules established by a head office on the other side of the world will never be as efficient or aware of needs as the local recruiter who has actually seen your office.

Foreign firms thinking about moving into the Asian market need to know more than ‘what has worked everywhere else’. They need to learn that when it comes to operating in a specific area of Asia, nothing beats local intelligence.

Mike Threatt,  Dalian Universal Human Resources