マイクThreatt著

中国に入って来る会社は経営計画のローカル市況そして人的資源に研究を常に含んでいる。
残念ながら、ビジネスがなら確立され、局所システムの内で効率的に作動するこれらの会社の多数は最初の成功に責任があった断念し、専有物を(西部の)団体の雇用の練習代わりにするそれらの資源を。
この正常に機能しない周期に大きい会社のためのなったSOPがあり、主因の拡張された成長の1つ応えない最初の投射の期待にである。

1. フォーチュン500社はアジアに生産か営業所または出口確立するように努める。
2. 会社の先発のチーム作りは、これらのパートナーを通って、ローカルパートナーおよび地方自治体とおよび認可の実体連絡する。
3. 契約は署名し、オフィスは予備操作を始める。
4. ローカルスタッフは雇われる。
5. 外国管理は訓練するスタッフを持って来られる。
これは`の団体の」心的状態がギヤの砂を押しつけ、投げるポイントである。

成功した会社はこの訓練プロセスを設置されている保ち、操作が最新保たれ、新しいプロシージャが最小限度の中断と取付けられていることを保障するために絶えず新しい外国のマネージャーを回す。
新しいスタッフの雇用は与えられるローカルレベルで都市で住み、働いている人々がローカル資源に気づいている保たれ、オフィスの原動力で変わること。
`へののように大きい」鋳造物を最も広く可能な網考え、国民のレベルに彼らのHRを動かす会社。 The (false) logic behind this is that if local talent is able to perform at a certain level then expanding the pool raises the number of hiring possibilities. There are a few problems with this way of thinking.

While the number of possible candidates does increase, the percentage of qualified candidates decreases to a much greater degree.
Rather than streamlining the process, this practice of utilizing national recruiting simply creates a much larger bureaucratic tangle for local managers. Where hiring was once the responsibility of my local HR manager who had inside information on local conditions, I now have less say and bigger headaches when an HR agent in Beijing sends an accountant who lives in Haerbin to my office in Jinan based on requirements they were given by an office in Chicago. Recruiters who work nationwide under rules established by a head office on the other side of the world will never be as efficient or aware of needs as the local recruiter who has actually seen your office.

Foreign firms thinking about moving into the Asian market need to know more than ‘what has worked everywhere else’. They need to learn that when it comes to operating in a specific area of Asia, nothing beats local intelligence.

Mike Threatt,  Dalian Universal Human Resources