Da Mike Threatt

Le ditte che entrano nella Cina includono sempre la ricerca sui termini locali del mercato e sulle risorse umane nel loro programma di affari.
Purtroppo, una volta che un commercio è stabilito e funzionante efficientemente all'interno del sistema locale molte di queste ditte abbandonano quelle risorse che erano responsabili del loro successo iniziale e sostituiscono il loro propri pratiche assumenti corporative (occidentali).
Questo ciclo disfunzionale ha SOP diventato per le grandi ditte ed è uno dello sviluppo esteso di motivi importanti non vive fino alle aspettative delle proiezioni iniziali.

1. Ricerche costanti di fortuna 500 per stabilire produzione/succursali/prese in Asia.
2. Le marche di avanzamento della squadra dell'azienda si mettono in contatto con con i soci locali e, attraverso questi soci, l'ente pubblico territoriale e le entità autorizzanti.
3. I contratti sono firmati e l'ufficio comincia i funzionamenti preliminari.
4. Il personale locale è assunto.
5. L'amministrazione straniera è portata dentro addestra-in su il personale.
Ciò è il punto a cui la mentalità corporativa del `' intrudes e getta la sabbia negli ingranaggi.

Le aziende più riuscite mantengono questo processo di addestramento sul posto e continuamente ruotano i nuovi responsabili stranieri per accertarsi dei funzionamenti sono mantenute aggiornato e le nuove procedure sono installate con rottura minima.
Hiring of new staff is kept at the local level given that the people living and working in a city are more aware of local resources and changes in office dynamics.
Companies that like to ‘think big’ cast the widest possible net and move their HR to a national level. The (false) logic behind this is that if local talent is able to perform at a certain level then expanding the pool raises the number of hiring possibilities. There are a few problems with this way of thinking.

While the number of possible candidates does increase, the percentage of qualified candidates decreases to a much greater degree.
Rather than streamlining the process, this practice of utilizing national recruiting simply creates a much larger bureaucratic tangle for local managers. Where hiring was once the responsibility of my local HR manager who had inside information on local conditions, I now have less say and bigger headaches when an HR agent in Beijing sends an accountant who lives in Haerbin to my office in Jinan based on requirements they were given by an office in Chicago. Recruiters who work nationwide under rules established by a head office on the other side of the world will never be as efficient or aware of needs as the local recruiter who has actually seen your office.

Foreign firms thinking about moving into the Asian market need to know more than ‘what has worked everywhere else’. They need to learn that when it comes to operating in a specific area of Asia, nothing beats local intelligence.

Mike Threatt,  Dalian Universal Human Resources