Por Mike Threatt

Las firmas que entran en China incluyen siempre la investigación en condiciones de mercado locales y recursos humanos en su plan de negocio.
Desafortunadamente, una vez que un negocio sea establecido y de funcionamiento eficientemente dentro del sistema local muchas de estas firmas abandonan esos recursos que eran responsables de su éxito inicial y substituyen sus el propios las prácticas que emplean corporativas (occidentales).
Este ciclo disfuncional tiene SOP convertido para las firmas grandes y es uno del crecimiento ampliado de las razones importantes no vive hasta las expectativas de proyecciones iniciales.

1. Búsquedas firmes de una fortuna 500 para establecer la producción/sucursales/los enchufes en Asia.
2. Las marcas anticipadas del equipo de la compañía entran en contacto con con los socios locales y, a través de estos socios, el gobierno local y las entidades que licencian.
3. Se firman los contratos y la oficina comienza operaciones preliminares.
4. Emplean al personal local.
5. Traen la gerencia extranjera adentro entrena-para arriba al personal.
Éste es el punto en el cual mentalidad corporativa del `la' impone y lanza la arena en los engranajes.

Las compañías más acertadas mantienen este proceso del entrenamiento lugar y rotan continuamente a nuevos encargados extranjeros para asegurar operaciones se mantienen actualizado y los nuevos procedimientos están instalados con la interrupción mínima.
Hiring of new staff is kept at the local level given that the people living and working in a city are more aware of local resources and changes in office dynamics.
Companies that like to ‘think big’ cast the widest possible net and move their HR to a national level. The (false) logic behind this is that if local talent is able to perform at a certain level then expanding the pool raises the number of hiring possibilities. There are a few problems with this way of thinking.

While the number of possible candidates does increase, the percentage of qualified candidates decreases to a much greater degree.
Rather than streamlining the process, this practice of utilizing national recruiting simply creates a much larger bureaucratic tangle for local managers. Where hiring was once the responsibility of my local HR manager who had inside information on local conditions, I now have less say and bigger headaches when an HR agent in Beijing sends an accountant who lives in Haerbin to my office in Jinan based on requirements they were given by an office in Chicago. Recruiters who work nationwide under rules established by a head office on the other side of the world will never be as efficient or aware of needs as the local recruiter who has actually seen your office.

Foreign firms thinking about moving into the Asian market need to know more than ‘what has worked everywhere else’. They need to learn that when it comes to operating in a specific area of Asia, nothing beats local intelligence.

Mike Threatt,  Dalian Universal Human Resources