Par Andrew Hupert 

Juste avant la nouvelle année chinoise, j'étais lors d'une réunion de vente de Changhaï où le propriétaire d'une compagnie européenne discutait des projections de ventes de poteau-vacances. L'entretien était tout « nouveau, innovateur, hors de la boîte », mais la promenade était tout au sujet de faire la même vieille chose seulement plus grande et/ou meilleur marché. J'ai été à ce rodéo avant. Certaines des nouvelles initiatives chères de vente installées il y a 6 mois étaient environ au whither et meurent.

Si vous êtes un directeur de droit-flèche en essayant « hors de la boîte » pensant en Chine vous allez avoir besoin d'une stratégie pour mesurer et identifier le succès aux parties. Surtout vous devez éviter de gaspiller votre investissement en tirant la prise trop tôt.

Voici quelques idées qui pourraient aider :

Je ne suis pas l'un de ceux « innove ou meurs » des types. J'aime figurer dehors ce qui fonctionne et le faisant davantage - meilleur, meilleur marché - plus rapidement. Parfois ce moyens réinventant et nettoyant la maison. Parfois il signifie le raffinage et des goulots d'étranglement d'enlèvement.

Mais supposons que vous êtes allé au loin et avez essayé quelque chose de nouveau. Un plan de compensation. Une campagne publicitaire. Une structure fonctionnante. Un produit. Une marque. Vous avez l'idée.

5 idées innovatrices pour 1.000.000 directeurs de ligne de fond :

la pensée de Dehors-de-le-boîte est chère, risquée et inégale. Vous devez contrôler et budget en conséquence. Directeur général ne vont pas innover et développer de nouveaux modes opératoires leur heure ou week-ends de déjeuner. It’s an investment. That means risk and return. You have to strike a rational balance and live with the choices you make. Innovation ain’t for wussies.

People resent the barrier-breaker and will try to make his efforts fail. First, make sure that YOU are not this guy. (Lot’s of interesting ideas get squashed on impulse by managers JUST LIKE YOU.) Then, prepare to intervene and use the force of your soft power as well as policy to give your innovation time to work. Informal support is almost as important as budget and manpower.

Exceptions have to made – budgeting, expenses, quotas, standard operating procedures. This is messy, and can definitely lead to resentment and internal combat — especially when one team is following a different business model. Hard-ass managers hate exceptions. Tough. If you don’t get messy, you’ll never build anything new.

Scheduling has to be flexible. Similar to #3, but oh, so much more difficult. China is notorious for scheduling and timeline nightmares. It always seems that 3 wheels are ripping at the pavement while one is stuck in reverse. I’ve tried yelling, “Just fix it!” in a variety of tones, volumes and speed. Doesn’t work. Also, beware of calling a job finished at the 75% mark. If you take your eyes off the ball too soon you might have problems.

It needs to be ramped up if it works. This can be the trickiest part. Let’s say your new sales approach or product development is a success. Now what? Some of you are in industries that demand constant change – but others of us tend to get paid well for doing what works well. It’s that second group that needs this last warning: if ANY new innovation works, it’s just a matter of time before it becomes industry standard. If you figured something out early then that’s a competitive advantage. If you react too late – that’s a competitive weakness. Have a plan for success.

Andrew Hupert, ChinaSolved