Por Stetson-Rodriguez y A. marianos David p�lido

PANORAMA: Reparto o ningún reparto - en el final de su visita week-long en Pek�n, su tercero en seis meses, Peter, director de compa��a brit�nico, fue frustrado por falta de progreso en las negociaciones conjuntas con el chino. Una reuni�n programada para el d�a pasado de su estancia acababa de ser cancelada precipitadamente y no se dio ninguna raz�n. El anfitri�n envi� un coche para tomar a los visitantes para viajar la Gran Muralla para el d�a en lugar de otro. �Pero una cena de despedida que la noche fue reconfirmada!� Peter estaba furioso y nervioso a que iba el reparto al sur. �l disminuy� la oferta para visitar la Gran Muralla y trabaj� con su equipo y consultor para intentar salvar el reparto. �l estaba en ningún humor para otro banquete del diez-curso del relaci�n-edificio (hui de yan) y a resistente hacia fuera redondea de tostar (bei gan) tragando el vino blanco chino ardiente (jiu del bai). En la insistencia del consultor, Peter fue renuente a la cena, con una cara larga. Con todo �l dej� a Pek�n el next day un hombre feliz, con un reparto disponible (un memor�ndum de acuerdo firmado). �Qu� sucedieron y porqu�?

El lado chino necesit� un d�a entero arreglar qu� condiciones podr�an aceptar y qu� tuvieron que rechazar. Intentaron lograr consenso y conseguir aprobaciones en la jerarqu�a. Sab�an una vez que Peter se fue, las negociaciones hab�an terminado. Trabajaban diligente detr�s de la escena todo el dia mientras que Peter fuming. Pero esto no fue transportada al equipo de Peter (protecci�n de las apariencias y estrategia chinas de la negociaci�n). Pod�an continuar el di�logo, comprometer y alcanzar el acuerdo con los visitantes sobre la cena (uso del tiempo y del lugar informales). Ten�a Peter no mantenido su fresco y escuchado el consejo, no habr�a habido REPARTO. Y habr�a sido una situaci�n lose-lose para ambos lados.

Las viejas manos de China y el chino le dir�n invertir en relaciones; es qui�n usted sabe, no qu� usted sabe, que las materias. Relaci�n-se conduce la cultura china del negocio (XI guan) y orientado al uso c�modo.� La amistad primero, entonces negocio seguir�. Las relaciones en China se basan en confianza y respecto mutuo, igualdad, comisi�n y los objetivos comunes, comunicaci�n y compromiso. Una vez que est�n construidas, las relaciones se esperan al �ltimo. La mayor�a de las compa��as multinacionales (Motorola, Vodaphone, y Intel para nombrar algunos) han encontrado esto para ser el caso.
En cultura china, la comunicaci�n es un proceso continuo, cr�tico para las relaciones del edificio, adem�s del intercambio de informaci�n. Las negociaciones son trabajo en curso: �Los chinos renegocian para mejorar constantemente su posici�n y cada reuni�n parece ser un nuevo!�
Aqu� est�n algunas penetraciones en la comunicaci�n y las estrategias y las delicadezas de la negociaci�n que importan.� Los directores de gerente expatriados acertados, los l�deres de equipos globales, y los exploradores de las oportunidades de negocio las seguir�an para construir negocio en China:

Estrategias de la comunicaci�n
�Persuasi�n - puede haber discusiones sensibles e intelectuales, pero los individuos conocen su lugar en el equipo o la organizaci�n (jerarqu�a), papel e.g., que contribuye o de decisi�n. Tapa-se conducen las decisiones; los subordinados dan la entrada pero aceptan decisiones y respetan la autoridad (la lealtad percibida)

�Regeneraci�n - los chinos no se ofrecen voluntariamente la informaci�n ni dan generalmente la regeneraci�n. Si usted quiere la regeneraci�n, pida persistente y cort�smente.�

�Regeneraci�n negativa - los chinos no quieren transportar malas noticias. Dando la regeneraci�n negativa se percibe como confrontaci�n que cause la p�rdida de cara.���

�Regeneraci�n positiva - esto es bien recibido si est� hecha de una manera discreta y compartida por el equipo. Los chinos prefieren recibir alabanza privado. (No la merezco realmente y contribuimos como grupo "). Semejantemente, el chino puede no ser c�modo en el donante de alabanza abiertamente.�

�Uno mismo-glorificaci�n o promoci�n - la expresi�n de sus cualidades o realizaciones funciona contrariamente a los valores chinos de la modestia y de la humildad. La norma es ser autocr�tica, y cualquier alabanza debe venir de otras. El env�o de una letra de la compa��a delante de su reuni�n que d� bio datos con las realizaciones (t�tulos acad�micos, posiciones llevadas a cabo, repartos del comandante o proyectos terminados, etc.) de los miembros de equipo que visita es apropiado. Por consiguiente, el chino organizar�a al equipo de recepci�n basado en jerarqu�a.

�Confrontaci�n - los chinos evitan la confrontaci�n en conjunto. Esto se hace para ahorrar la cara y para preservar armon�a del grupo (pues el enfrentamiento de medios all� es un ganador y un perdedor). Los individuos deben discutir y entender diversos puntos de vista (caminando al otro lado ") e intentar lograr consenso. Esta cultura hol�stica no divide en compartimientos el trabajo y sensaciones personales; �tan todo es personal!

�Resoluci�n de conflicto - mientras que los occidentales consideran conflictos normales en negocio y se acercan a conflictos con franqueza, los chinos evitan generalmente conflictos para preservar armon�a. Aten�an la mayor�a de las objeciones con confianza y respecto del edificio.

Estrategias de la negociaci�n

�Estilo de negociaci�n chino - mientras que relaci�n-se orientan los occidentales son generalmente (centr�ndose en las tareas actuales, las condiciones espec�ficas, y eficacia del tiempo) chinos resultado-orientados: se centran en armon�a y flexibilidad, y son paciente en conseguir el trabajo hecho. Hacen todos lo que pueden evitar el meng chuan de yi de las pinzas - la misma cama, diversos sue�os. Conocen a los chinos para ser negociadores resistentes.� Todo, incluyendo diferencias, es negociable mientras se preserve la cara.

�Edificio de la confianza - comience con la confianza del edificio, basada en respecto, modestia, igualdad y armon�a mutuos. Los chinos no son c�modos con la precipitaci�n, o saltando a la derecha en discusiones del negocio sin la introducci�n apropiada. Creen que familiariz�ndose con primero para establecer un nivel de la comodidad es un requisito previo para las negociaciones.��

�An�lisis razonado - chino tarde la �poca de entender la raz�n, l�gica y los factores de la motivaci�n de una manera hol�stica - conexi�n de los puntos. Quieren ser convencidos de que es un reparto provechoso para ambas partes para el largo plazo.� Un fondo acercamiento o una soluci�n r�pida se puede percibir como el pensamiento simplista y a corto plazo.

�Prioridades culturales - en negociaciones, las prioridades culturales chinas son relaci�n, an�lisis razonado, y legales.� �Compruebe sus asunciones culturales en lo referente a estas prioridades - pueden estar en orden reversa!

�Estilo - los chinos escuchan m�s que hablan. Pueden aparecer retrasar, pero est�n recolectando los detalles pertinentes en ediciones y personalidades. El estilo y la imprecisi�n indirectos, impasibles permiten el sitio para la maniobrabilidad y las salidas agraciadas (para usted y ellas). El silencio es ambig�edad constructiva. Es grosero interrumpir. Para construir una relaci�n productiva cada lado debe aceptar diversos estilos del edificio de equipo y de las din�micas de grupo.

�Compromiso - los chinos saben lo que quieren y est�n dispuestos a comprometer. La concesi�n m�tua es los medios de alcanzar armon�a en cultura china. Un compromiso no se considera d�bil o dando adentro.�

�Revisitando art�culos convenidos - no es inusual para que el chino revisite los art�culos discutidos previamente y convenidos en (los repartos hechos "), e intenta renegociar. Si sucede esto, entre graciosamente en negociaciones, sea flexible. Sepa exacto lo que usted puede y no puede hacer, y prepare su organizaci�n que all� puede tener que ser cambios.

Las delicadezas que importan

�El comportamiento y la actitud importan y el suyo ser� le�do constantemente por el chino. Su paciencia, profesionalismo, y cortes�a est�n enviando mensajes de su integridad personal. Entienda que usted debe hacer muchos peque�os pasos antes de hacer grande. C�ntrese en desarrollar un consenso.

�Sepa y adhi�rase a su pol�tica de compa��a en los �ticas. Los negocios chinos importantes son familiares con el acto extranjero de las pr�cticas corruptas de los E.E.U.U. Usted puede ser probado, pero en las palabras de profesor Baocheng Liu, no sea una muchacha floja; sea una se�ora fina con pr�cticas �ticas constantes.

�Escuche empathically y observe. Preste la atenci�n a los detalles. Observe el lenguaje corporal chino y los significados ocultados. Lea entre las l�neas; el intento verdadero est� en el t�cito.

�Entienda las barreras interculturales de la comunicaci�n tales como marcos culturales, las tradiciones, etiqueta, tiempo y lugar, estado y energ�a, nivel ingl�s de la comprensi�n, etc.�

�Traiga siempre a su propio int�rprete, que es competente en ambos los tambi�n aspectos t�cnicos culturales de la traducci�n, adem�s de habilidad ling��stica, incluso cuando la oferta china proporcionar uno para usted.

�La persona que habla lo m�s menos posible en una reuni�n puede realmente ser la m�s de gran alcance. Est� seguro de saber que la estructura de la jerarqu�a, la posici�n y la afiliaci�n (compa��a, Partido Comunista, gobierno llanos) de �sas usted est�n tratando de.

�No acometa para criticar, no d� su opini�n o consejo. Pueden ser contraproducentes. Tarde la �poca de diagnosticar y de entender el problema y a la gente primero. Respete los puntos de vista de otros.

�H�gase f�cil entender. Hable claramente, sucinto, y lentamente (pero no condescendingly). Evite pedir o las preguntas (usted puede conseguir a ambos respuesta). Haga las preguntas cort�smente para verificar y para aclarar.

�C�ntrese en ediciones. Saque la culpa de discusiones. No insista que usted tenga raz�n incluso si usted es. Salga del sitio para las maniobras de la protecci�n de las apariencias de las salidas -.

�Sea discreto pero firme cuando usted debe decir no (A directa y embotada se puede percibir no como bofetada). Las palabras del uso como ella son muy dif�ciles para m� ....., �l no son realmente posibles.

�Intente no utilizar demasiado la palabra usted; en lugar utilice a la tercera persona una. Los pronombres no se utilizan tanto en mandar�n como en ingl�s, y audiencia usted el oyente puede tomarla personalmente. Por ejemplo, en vez de usted no debe saltar a la conclusi�n sin conseguir todos los hechos diga, uno no debe saltar a la conclusi�n

�Yerre en el lado de ser formal en reuniones. Si�ntese derecho y sea atento, como las posturas slouching y de relajaci�n se consideran las malas maneras. Es descort�s causar interrupciones, como la colocaci�n hasta estiramiento y caminar alrededor del cuarto. No interrumpa. A menos que el presentador o el l�der haga un punto para permitirlo, haciendo preguntas durante una presentaci�n se considera interrupci�n y grosero. Siempre que sea posible, utilice los indicadores del laser. Evite se�alar con cualquier un dedo; utilice los gestos de la entero-mano en lugar de otro.

Sin embargo sus reuniones van con sus hom�logos chinos, foco en las relaciones del edificio para el largo plazo, y extender su red del guan-xi. La paciencia, la cortes�a y la persistencia traer�n las oportunidades para usted y sus clientes, surtidores o compa�eros de trabajo chinos. Reconozca la cultura social-personal del negocio de la impulsi�n de las relaciones de una manera hol�stica. Para el chino, el negocio est� entre los amigos. Una persona tiene una mejor ocasi�n de tener �xito en China cuando �l hace un lao peng usted (viejo amigo) - iniciado confiado en qui�n puede golpear ligeramente en una red china de las relaciones (XI guan Wang). Los occidentales subestiman a menudo la importancia de tomar la �poca y los esfuerzos para construir confianza y de cultivar las relaciones que pasado.

Confucius:

�Hay cuatro cosas que marcan a un hombre de mente superior.
��l no toma nada para concedido;
��l nunca es sobre-positivo;
��l nunca es inflexible; y
��l nunca es ego�sta.

Stetson-Rodriguez y A. marianos David p�lido, www.chariscorp.com